中日本ハイウェイ・リテール株式会社 様
店舗スタッフ研修 ＆ 店長育成プログラム

店舗スタッフ研修 & 店長育成の伴走プロジェクト

約1年半にわたり、店舗スタッフ向けのVMD・POP・接客研修と、店長20数名を対象としたマネジメントプログラムの2本を並行実施。いずれも助成金を活用し、研修当日だけで終わらない継続的な伴走支援を行いました。

ご支援の概要

期間：2024年11月～2026年3月

全体概要：下記に記載

課題と背景

同社は高速道路のパーキングエリアを中心に多数の店舗を運営しており、スタッフ一人ひとりの販売スキルの底上げと、店長層の意識改革を同時に進めたいというタイミングでご相談をいただきました。お話を伺う中で見えてきた課題は、以下の通りです。

・スタッフ一人ひとりが目的意識を持って売り場に立ち、接客・売り場づくり・商品訴求といった販売スキル全般を底上げしたい

・スタッフ間のコミュニケーションを活性化し、よりお客様に選ばれる店舗にしていきたい

・経験豊富な店長層の役割意識を、時代に合わせてアップデートする必要がある

・店長自らが起点となって、より能動的に動ける組織にしていきたい

・研修だけで終わらず、現場に確実に変化が生まれるまで伴走してほしい

Chapter 01. VMD・POP・販売研修
店舗メンバーの「売り場に立つ意味」が変わった

WILLSORT 海藤：本研修について、具体的に感じられた変化についてお聞かせください。

本多様：
「接客と売り場作りがテーマでしたが、研修が終わり、今まで漠然と売り場に立っていたと思われるスタッフに目的意識を感じます。スタッフ間のコミュニケーションが増え、店舗全体が明るくなったと感じました。」

WILLSORT 海藤：研修後のフォローについてはいかがでしたか。

本多様：
「研修で終わりではなく、そこで作ったアクションプランを現場で実行し、その結果に対して一つひとつフィードバックをいただけるところまでがセットになっている。研修内容が確実に現場に定着していく仕組みがあるのは、御社ならではだと感じました。ぜひ今後も継続していきたいと思います。」

代表取締役　本多　亨 様

WILLSORT 海藤：研修の効果を、現場ではどのように感じていらっしゃいますか。 

新田様：
「研修前は、正直”やらされ感”が出るんじゃないかと心配していました。ですが実際は、受講者それぞれが自分たちで売り場を考えるようになりました。POP一つとっても、”この商品にはこう書いた方がお客様に伝わる”と工夫し始めています。

また何より大きかったのは、研修でやったことが現場の”共通言語”になったことです。ありきたりな朝礼で終わるのではなく、研修で学んだ内容をベースに、スタッフ同士が具体的な会話をするようになりました。

私自身も、現場に足を運んだときの会話の質が変わりました。表面的なやりとりに終始してしまうことがなく、研修の話を切り口にすることで、”その中で今できることは何か”まで踏み込んで話せるようになりました。こちらからも、より寄り添った形でスタッフと向き合えるようになったと感じています。 」

取締役　新田　浩之 様

Chapter 02. 店長育成プログラム
20数名のスタンスチェンジ

WILLSORT 海藤：マネジメント研修について、率直な感想をお聞かせください。

本多様：
「店舗責任者20数名の意識改革を目的にプログラムを組んでいただきました。

年齢も高く、経験豊富な店長達の意識を、時代に合わせてある意味180°変えなければならない課題でしたが、研修前の打合せも含めて弊社の悩みや求めている部分を正確に把握いただき、5ヶ月間と長丁場になりましたが、講義→理解度チェック→フォローアップのサイクルを粘り強く繰り返していただいたことで、研修が進むにつれて店長達の顔つきや発言内容が明らかに変わっていきました。最終日の成果報告会で、それぞれが自分の取り組みを発表する姿を見て、5ヶ月前とは別人のように感じた店長もいました。 」

WILLSORT 海藤：5ヶ月間、店長たちの変化を間近でご覧になっていかがでしたか。

新田様：
「一番変わったのは、店長たちの”言葉”です。以前は”忙しい””人がいない”という声が多かったのが、”こうやったらスタッフが動いてくれた””こう変えたら売り場が変わった”と、自分の行動を起点に語る店長が増えました。

また、回を重ねるごとに店長たちが自ら動いてくれるようになったのに加え、社長自ら全店舗を回り、一人ひとりの店長と直接話をしたこともあり、会社として目指すべき方向に本気で動き出したんだという実感を、現場の店長たちも持てたのではないでしょうか。」

店長たちに見られた変化の例

・社員との月2回のショートミーティングを習慣化。メンバーから高単価商品の販売提案が出るチームに成長

・「指示する」から「待つ」マネジメントへ転換。スタッフ発信の改善提案が自然に生まれるようになった

・社員面談を実施しながら、店舗の接客の基準を言語化。育成と活気ある現場の両立に取り組んだ

・「価値観の押し付け」を自省し、ベテランスタッフとの信頼関係を一から再構築した

・スタッフが売上未達を悔しがるほど当事者意識が向上。段階的な課題設定でチーム全体を引き上げた

・極限の人員不足の中でも業務の「見える化」と仕組み化を進め、少人数でも回る運営体制を築いた

Chapter 03. 今後について
第一段階を越え、次のフェーズへ

WILLSORT 海藤：今後についてどのようにお考えでしょうか。

本多様：
「スタッフ研修、マネジメント研修とも、とても満足しています。これで第一段階はクリアできたと思っています。今後は、今年やったスタンスチェンジをベースに、1年を通じてマネジメントが継続できるような研修にしていければと考えています。

店長は入れ替わっていくので、新任店長にも心構えや必要なマネジメントを伝える仕組みが必要です。店舗力の強化についても、売り場づくり・商品提案・接客の3本柱を毎年レベルアップさせていく形が良いと考えています。

誰が店長になってもブレない強い会社を作っていくために、引き続きお力をお借りしたいと考えています。ぜひ今後もよろしくお願いいたします。 」

新田様：
「個店経営からの脱却に向けて店長の役割を再認識し、店舗運営の質を高めることは 、もちろん簡単なことではありません。ただ、今回の研修を通じて、その土台はできたと感じています。

今後は、研修を通して色んな機会を作ることも考えています。本社としても、各店舗の温度感をしっかり追いながら、研修で掲げた方向性が日常のマネジメントに根付いているかを確認していきたいと思っています。 」